51.一位受雇于一家设计公司的建筑家被老板要求向工程承包项目管理小组解释在Okefenokee沼泽地建设圆屋顶的主要设计考虑。有趣的是，工程承包公司的所有权人与建筑家的工作项目没有任何关系，却是建筑家老板的妻弟。这个情况表明：
项目的组织上，技术上和人员关系上的界面经常同时出现。
作为项目经理，沟通应依据指挥链进行
建筑家的参与是对组织规划的限制
你应该永远依从老板的指令
52.你的项目已经进行了一段时间，但是各项指标显示存在一些问题。你所发现的不好的团队协作情况不包括以下哪一项：
受挫情绪
过多会议
对项目经理缺乏信任和信心
会议成效不佳
53.作为项目经理，你认识到项目小组建设对于项目的成功很重要。因此，你想考察你的小组工作的技术环境如何。有关信息可以在以下哪项文件中找到：
小组章程
项目计划
人员配备管理计划
组织政策和指导原则
54.你的某些小组成员不断发生口角，缺席和工作表现不佳的情况。你已经安排了一次在当地山区进行的团体活动，包括芳香疗法，品尝美酒，意见调停和温泉浴等等。其它更有趣的活动包括弹球游戏和草地保龄球。你组织这些活动的主要目的是：
改善小组工作业绩
提高士气
提高质量
提高个人绩效
55.当各小组成员对职能经理和项目经理双重负责的时候，小组建设经常会显得比较复杂。对这种双重负责关系有效管理通常是谁的职责：
有关小组成员
项目经理
项目所有权人和赞助人
职能经理
56.你是一个为期两年的项目的经理，现在开始项目的第二年。自项目开始后，部分项目功能和人员职责发生乐变化。一些小组成员离开了项目，另外一些人员加入了进来。此外，一些已经完成的工作包未被接受并被退回。一些成员认为这些被退回的工作包应该重新审查或至少应该得到考虑。由于一位重要成员的离职，有三个工作包已经比时间表延后了五周。你似乎不知道谁应对许多项目活动负责。为了控制该项目，你需要：
根据当前的资源情况对你原来的人员管理计划重新设定基线
转而采取计划型组织结构从而最大程度控制资源分配
与小组一起制定一个责任分配矩阵
重新进行分工，将技术骨干分配执行关键任务
57.以下哪一项是对人员配备的限制因素：
以下哪一项是对人员配备的限制因素：
有关组织进行新的招聘
外包项目
对小组成员的培训要求
58.在最近一次项目进展评估会议期间，一位成员试图批评其它成员并贬低他人的地位。这位成员的行为属于：
求取承认
阻碍团队者
攻击者
支配者
59.在你正在结束你的项目。在最后的工作中，大多数冲突源自：
时间表的问题
成本超支
技术问题
客户不接受
60.一些不同的股东参与了你的项目，他们的一些目标似乎是相互冲突的。总体来讲，在解决股东争议过程中，应该支持：
赞助者
高级管理人员
执行机构（组织）
客户
答案
51.a.项目的组织上,技术上和人员关系上的界面(interface)经常同时出现
项目界面规定了正式和非正式的工作汇报关系。这些界面经常变化而且复杂，可能同时出现。[计划]
PMI1996，95；PMI2000，109
52.b.过多会议
项目小组会议的目的是集中讨论资源和技能问题。抱怨和制定规矩的会议过多对士气是一种打击。[执行]
Stuckenbruck 与Marshall 1985,7
53.b.项目计划
作为小组建设一部分，项目计划说明小组的技术方面的安排。[执行]
PMI1996，100；PMI2000，115
54.a.改善小组工作业绩
小组建设最终导致绩效提高。[执行]
PMI1996，101；PMI2000，116
55.b.项目经理
对这种双重关系的有效管理对于项目的成功很关键，因此通常是项目经理的职责。[执行]
PMI1996，99；PMI2000，114
56.c. 与小组一起制定一个责任分配矩阵
责任分配矩阵依据项目范围规定安排项目小组成员的功能和责任。它规定谁是负责人，谁是参与者，谁必须停止某种活动。[计划]
PMI1996，96；PMI2000，110与111
57.b.有关组织进行新的招聘
参与项目的组织可能有自己关于人员配备方面的政策和指导原则。这些政策对项目经理组建项目小组是一种限制。[计划]
PMI1996，98；PMI2000，113
58.c.攻击者
攻击者批评他人并贬低他人的作用，具有破坏性。其它还包括阻碍团队者，逃避责任者，求取承认者，以及恶意破坏者。破坏性行为将危害小组建设。[执行]
Stuckenbruck与Marshall985,48与49
59.a.时间表的问题
任何项目进行过程中的时间表进度变化在项目的收尾阶段都会变得十分明显。在收尾阶段，有严格的最终期限要求的项目的工作经常是非常紧张的。集中体现在赶时间和保证质量上。[终结]
Meredith与Mantel200，241与242
60.d.客户
客户的要求必须得到满足。但是其它股东的利益和要求也必须得到重视，因此解决矛盾和分歧是项目经理的重大挑战。[执行]
PMI1996，17；PMI2000，18
